Synchro Logistics

Congresso de Logística Aplog

2005-11-18T07:19:00.000-08:00

Resposta a alguma questões levantadas por aqui...ou talvez não...

Intervenção da Secretária de Estado dos Transportes na sessão de encerramento do 8º Congresso de Logística da Aplog em 2005-11-16

(Só faz fé a versão efectivamente proferida)

"Minhas Senhoras e meus Senhores

É com muita honra e satisfação que venho participar na sessão de encerramento do 8º Congresso da Associação Portuguesa de Logística, este ano dedicado aos temas da Inovação.

Portugal e a Europa enfrentam hoje um período crucial na sua história, envolvendo directamente a capacidade de inovar e que condicionará a sua capacidade de integração numa nova economia globalizada, mas também fragmentada.

O aumento das cadeias de abastecimento, as crescentes exigências de segurança, de fiabilidade nos fluxos de transporte e de informação irão, cada vez mais, valorizar os processos logísticos e a capacidade das empresas em integrarem rapidamente novas tecnologias. Será esse sem dúvida o vector de diferenciação.

O Governo está apostado numa nova estratégia para o desenvolvimento do sector logístico.

Esta nova estratégia passa por valorizar e optimizar os investimentos já realizados, potenciando a nossa localização geográfica face aos fluxos globais da nova economia. Neste sentido, reconhecemos as potencialidades e a transversalidade da logística como uma nova componente do nosso modelo de crescimento e desenvolvimento sócio-económico.

No sistema dos transportes iremos combater a nossa localização geográfica periférica através da criação de uma nova centralidade marítima e aérea e valorizando, nos modos terrestres, o papel da ferrovia nas ligações ibéricas e europeias.

São exemplos desta política de transportes, o projecto Portmos, o novo aeroporto da Região de Lisboa, a modernização do sistema ferroviário, as ligações de alta-velocidade e o nosso empenho no Projecto Prioritário 16 do corredor transeuropeu de mercadorias Sines/Algeciras-Madrid-Paris.

O projecto «Desenvolvimento do Sistema Logístico Nacional», em que estamos a trabalhar, tem como objectivo constituirmo-nos como um elo nas cadeias intercontinentais e europeias, assegurando uma prestação de excelência nos serviços de logística e de transporte.

Nesse sentido, alguns projectos âncora estão a ser negociados em coordenação com o Ministério da Economia e Inovação e neste momento já conseguimos a localização em Portugal do Centro de Distribuição de Produtos Brasileiros para a Península Ibérica e Europa do Sul.

Minhas Senhoras e meu senhores,

É tempo de valorizarmos a obra que vai sendo executada, com realismo e sem lamúrias.

Neste momento estão em curso acções concretas que vão no sentido de facilitar o desenvolvimento do sistema logístico nacional.

Neste sentido é importante sublinhar o esforço que tem vindo a ser feito pelas Administrações Portuárias e pelas Alfândegas para implementação do despacho electrónico dos meios de transporte e das mercadorias, com resultados muito positivos para a desburocratização e agilização da cadeia logística de transportes.

Para além disso, no que respeita às infra-estruturas vamos, em primeiro lugar, valorizar e reorientar a capacidade instalada.

O facto de dispormos de um importante sistema portuário com valências e características diferenciadas, bem como do projecto de um grande aeroporto internacional, dá-nos todas as condições para nos constituirmos como um hub de dimensão ibérica, europeia e global.

É uma oportunidade que iremos desenvolver sabendo que os grandes investimentos já estão em parte realizados. Falta-nos garantir a sua articulação sinérgica, a sua gestão e promoção integrada e investir prioritariamente na melhoria das acessibilidades rodo-ferroviárias.

Neste âmbito, estamos também a avançar com a execução de algumas infra-estruturas estratégicas. Gostaria de realçar que vamos iniciar a primeira fase da Plataforma Logística Policentrada da Área Metropolitana do Porto, com valências rodo e ferroviária.

O Governo também decidiu iniciar a construção da ligação ferroviária ao Porto de Aveiro que permitirá, numa primeira fase, a sua ligação à futura plataforma de Cacia, bem como às linhas do Norte e da Beira Alta, alargando-se também o seu hinterland à região de Salamanca.

Por fim, gostaria de relembrar a decisão deste Governo de, finalmente, proceder à construção do Pólo A da Zona de Actividades Logísticas de Sines, que associada à ligação ferroviária Sines-Elvas/Badajoz e a uma nova Plataforma Logística a localizar na zona de Elvas, permitirá aumentar o hinterland dos nossos portos de Sines, de Lisboa e de Setúbal.

Já a um outro nível, temos consciência do problema da distribuição urbana de mercadorias, que é, concerteza, sentido por muitas empresas representadas neste fórum.

A progressiva concentração demográfica e de actividades nos centros urbanos é um fenómeno constante à escala mundial. Mais de 80 % das deslocações de mercadorias nas Áreas Metropolitanas da Europa têm distâncias inferiores a 80 km e destinam-se às áreas centrais, onde se localizam as principais actividades, com impactes significativos no seu desenvolvimento, no meio ambiente e no sistema de transportes.

Este problema ganha mais complexidade porque as cidades consomem mais do que produzem e têm uma situação determinante na cadeia de abastecimento; são o elo final desta cadeia e onde as deslocações utilizam quase exclusivamente o modo rodoviário, aumentando a já grande conflitualidade de interesses dos vários actores na ocupação da rede viária urbana.

Paralelamente, importantes alterações estruturais têm conduzido a modificações significativas na cadeia de valor e de abastecimento:

o envelhecimento da população e a diminuição da dimensão das famílias que conduzem a um aumento da procura (que tende a ser em tempo real) e da sua segmentação;
a crescente valorização da sustentabilidade do desenvolvimento das cidades, em particular nos segmentos do meio ambiente, da mobilidade e da qualidade de vida urbana;
e a banalização e intensificação nos uso das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) que facilitam a alteração das cadeias no sentido B2B (business to business) para o B2C (business to consumer) com o estabelecimento de novas plataformas (e-platforms).
Os operadores têm respondido com alterações nos seus esquemas de distribuição e logística:

personalizando produtos;
diminuindo o volume das cargas e melhorando o «packing»;
aumentando o número de veículos, diminuindo-lhes a capacidade, aumentando frequências e tendo menos transporte em vazio; e
reorganizando fluxos e optimizando rotas.
Este processo tem conduzido a roturas de carga adicionais com o consequente aumento de riscos. Por outro lado, aumentando o número das paragens, que são cada vez mais frequentes, o problema da «última milha» transforma-se no «último metro» (onde estacionar (?), o cliente estará em casa (?), códigos de entrada, gerir o eventual retorno do produto, etc).

O vigor de uma economia urbana depende em muito do nível e dos padrões de mobilidade de pessoas e bens. O congestionamento gera importantes deseconomias (tempo, poluição, degradação do espaço público, etc). Retirar obstáculos à mobilidade de pessoas e bens tornou-se uma medida crítica e prioritária.

A distribuição urbana de mercadorias é um factor determinante no desenvolvimento económico: por um lado, sustenta o crescimento da base económica urbana e, por outro, é responsável por um número considerável de impactes negativos.

Uma política de mobilidade é essencial para promover a competitividade. Em ambiente urbano é prioritário um equilíbrio entre a vitalidade económica e a acessibilidade generalizada aos bens e serviços.

Assim, o Governo vai brevemente promover a realização de uma experiência piloto numa cidade de média dimensão que estude de forma integrada a mobilidade de pessoas e bens com o objectivo de, numa óptica de sustentabilidade, aumentar a acessibilidade, melhorar a qualidade do ambiente urbano, aumentar a eficiência da cadeia de transportes e fortalecer a dinâmica de desenvolvimento e crescimento da base económica urbana.

É para este conjunto de grandes desafios que contamos com os nossos parceiros da sociedade civil, de entre os quais destaco a Aplog pela qualidade das plataformas de comunicação a que nos vem habituando e pelo esforço que tem dispendido na qualificação e na promoção da logística."

Outsourcing - A importância do CRO

2005-11-16T04:01:00.000-08:00

Parte de um estudo que efectuei, sugerindo a relevância do conceito de CRO para a correcta implementação de Projectos de Outsourcing.

As sucessivas adaptações dos modelos de Gestão Empresarial, têm provocado iguais alterações no perfil e competências dos seus líderes. Um número crescente das empresas que optam por modelos de Sourcing definem a posição de Chief Resource Officer (CRO), para as funções de gestor dos projectos de Outsourcing.

O CRO representa assim o responsável pela implementação e acompanhamento dos projectos de Outsourcing. Os responsáveis de área, directores de 2a linha, que desempenham funções de suporte ao CRO deverão ter um perfil semelhante, uma vez que são responsabilizados para o acompanhamento das funções de gestão operacional em áreas onde a externalização mais se fará sentir. Por outro lado, terá todo o sentido assumirem a gestão de projectos de modernização e optimização da gestão, atribuindo-lhes a importância que já é praticada empiricamente, mas não raras vezes pouco reconhecida em empresas de maior dimensão. O empowerment, nestes casos, é urgente e irá traduzir-se em ganhos de eficiência produtiva, pela reorganização funcional e pelo acréscimo dos índices motivacionais. Descreve-se, de seguida a abordagem à função de CRO e as competências necessárias para o melhor desempenho desta função e consequentemente, da correcta implementação da lógica do Outsourcing.

"The CRO, when empowered as the focal point of all outsourcing strategy, implementation and relationship management, can ensure that all outsourcing relationships live up to expectations" [1]

Em alguns casos, esta posição é assumida por alguém externo, com experiência em Projectos desta natureza. No entanto, o modelo ideal, consiste em garantir que esta posição é ocupada por alguém com experiência nesta área e com profundo conhecimento da gestão operacional da área de negócio a externalizar. Alguém portanto, com experiência acumulada dentro da própria empresa.

A criação de um perfil desta natureza dentro da própria empresa, permite gerir todo o processo da forma mais eficiente, monitorizando e mediando assertivamente a complexidade da sua implementação. As experiências recentes com este modelo, traduzem-se numa hierarquia mínima, directa. Normalmente, o CRO reporta directamente ao CEO ou ao CFO (pela natureza financeira deste tipo de operações) directamente.

Evolução das Competências: Experiência em diferentes modelos de Negócios, em Gestão de Custos, em Project Management, Responsabilidade Cultural e Política, Open-Minded.

Experiência em Gestão
O CRO deverá ter experiência em diferentes modelos de negócios. Intermediar um processo desta dimensão implica compreender a dialéctica entre o cliente e o fornecedor. Ter a visão global deste processo, permite agilizar as decisões torna-lo eficiente.

Gestão de Custos
A forte componente de custos das actividades de sourcing implica que CRO tenha um background profissional sólido em matérias de gestão financeira.

Project Management
Encarar as actividades de Sourcing como Projectos integrados e interdependentes de diversas áreas funcionais de uma empresa, significa subscrever as competência de gestão necessárias para garantir o sucesso da implementação dos mesmos. Experiência em gestão de projectos, nas suas variáveis de pessoas e custos, de planeamento e controlo das actividades.

Negociação Contratual
É imperativo que o CRO acompanhe todo o processo, desde o momento em que a empresa decide externalizar. A forte componente negocial de todo o processo, desde a fase inicial, passando pelas negociações intermédias e até ao seu encerramento, determina um processo centralizado em múltiplos fornecedores, com diferentes visões e metas negociais.

Cultural Awarness / Open Minded
O CRO tem de ter a capacidade de entender as diferenças de cultura empresarial existentes entre as diferentes partes. A não resistência à mudança, a flexibilidade necessária para a melhor gestão de expectativas partilhadas, pensar “Out-of-the-Box”, a criatividade e a inovação são factores determinantes no nível de sucesso obtido através de modelos de Outsourcing.

"The potential is enormous for the CRO — as a top-level career executive — to change the way outsourcing is bought and sold (…) and the CRO can help to enable organizational transformation, which results in increased competitiveness, globalization and shareholder value."[2]

[1] Frank J. Casale, CEO of The Outsourcing Institute in Westbury, N.Y.

[2] Frank J. Casale, CEO of The Outsourcing Institute in Westbury, N.Y.

Logística de Incêndios Florestais

2005-10-30T01:15:00.000-08:00

A fazer fé no Livro Branco dos Incêndios Florestais Ocorridos no Verão de 2003, editado pelo Ministério da Administração Interna, “Sem organização no teatro de operações, que ponha em funcionamento o sistema de comando operacional, não há logística operacional, …”. Neste caso, “logística” é entendida como uma célula do posto de comando que, citando a mesma fonte, “Nos grandes incêndios […] está relacionada, não só com a alimentação, mas também, com os combustíveis, abastecimentos, manutenção de veículos e equipamentos, comunicações, transportes, instalações e apoio sanitário.”, ou seja, é criada aquando da existência de incêndio em proporção tal, que exija todo este aparato. E ficamos por aqui…
Mas logística de incêndios florestais é muito mais do que isto. A própria “organização no teatro de operações” é uma operação logística, o “sistema de comando operacional” apoia-se em operações logísticas… Para só falar no combate aos incêndios. No entanto, quando se fala em incêndios florestais, dever-se-ia falar, não só em combate, mas também no seu apoio e, principalmente, na prevenção. E na logística de todo o sistema. Talvez no dia em que este conceito for completamente absorvido pelos intervenientes no “teatro de operações” mais amplo do panorama nacional, o flagelo dos incêndios florestais possa ver, finalmente, uma luz ao fundo do túnel.

Senão, vejamos… ninguém duvida que quando se fala de gestão de armazéns, se está a falar de logística. E, logisticamente falando, o que é gerir um armazém senão gerir pessoas, processos e infraestruturas? Do mesmo modo para a gestão de uma cadeia logística, para a gestão de devoluções, etc.. Então, porque não falar de prevenção de incêndios florestais, falando de pessoas, processos, e infraestruturas. De igual modo para o combate – pessoas, processos, infraestruturas. As actividades que fazem parte da cadeia de prevenção, assim como da de combate, poderão ser ligeiramente diferentes do que estamos habituados, mas não deixam de ter o mesmo conceito. No fundo, teremos sempre que pensar em actividades como transporte, manuseamento, armazenagem, sistemas de informação e comunicação, infraestruturas e localizações, bem como em planeamento de meios e pessoas. E, mais importante ainda, pensar de forma integrada em prevenção que prepara o combate e em combate que utiliza os dispositivos criados para prevenção. Difícil? Não, basta apenas aplicar as regras dessa (ainda!) desconhecida logística…

O Transitário – De transportador a 5PL

2005-10-22T04:04:00.000-07:00

Parece ser unanimemente aceite que a gestão logística pode criar vantagens competitivas, algo que Michael Porter define como uma posição de superioridade duradoura face aos concorrentes no que concerne à preferência, ou fidelização do cliente/consumidor face à proposta de um produto ou serviço.

Mais relevante que os activos (recursos) da logística é a capacidade de gerir e utilização desses activos, algo que um transitário à muito está habituado a realizar.

Assumindo a referida excelência da gestão de todos os recursos, exclusivamente externos, por parte dos transitários, pode-se afirmar que conseguirão fornecer serviços no menor tempo de resposta, ao menor custo possível e ainda com a maior qualidade possível.

O produto/serviço

A natureza dos produtos tem sido alterada por imposição do mercado. Hoje a satisfação do cliente tem origem em características muito além das que o produto em si (core product) pode proporcionar.

Uma vez que os produtos, no que concerne ao seu núcleo (core product), tem tendência a tornar-se numa commodity facilmente imitável pela concorrência, a diferenciação torna-se apenas possível através das características exógenas aos produtos.

O caminho percorrido tem sido no sentido de acrescentar características como: certificação da qualidade, serviço pós-venda, garantia, entrega e instalação, integração com outros produtos, etc.

Gestão da Cadeia Logística – Caracterização do mercado

A gestão da cadeia logística tem contribuído de forma fundamental para a busca pela diferenciação face ao concorrente e simultaneamente proporcionando a diminuição dos custos. É objectivo da referida gestão, não só criar um gap entre os concorrentes de um mesmo mercado, mas que o referido gap seja também perceptível aos olhos dos clientes.

Torna-se por isso necessário evoluir o desempenho logístico no sentido de liderar o mercado simultaneamente ao nível dos índices de serviço e também pelos custos, sem nunca descurar a qualidade do produto/serviço. Esta evolução traduzir-se-á num aumento de produtividade, pela optimização de todos os processos, que se traduz num acréscimo de valor para a globalidade dos Stakeholders.

Por motivos relacionados com a flexibilidade, agilidade, retorno financeiro dos capitais próprios, e outros, têm-se assistido à externalização das actividades logísticas por parte das empresas. Os transitários enquanto meros “agregadores” de contratos (facilitadores do encontro entre a oferta e procura) representam aquilo que hoje se donomina por 5PL (fifth party logistic provider). O alargamento a outras actividades que não apenas o transporte surge, também pela experiência acumulada, como uma oportunidade de negócio de importante relevância.

Da cadeia logística à network logística

Tendo ficado claro que a gestão logística, passa por planear e coordenar todas as actividades necessárias para alcançar níveis aceitáveis/desejáveis de serviço e qualidade ao mais baixo custo, é apenas natural que esta gestão assuma o controlo de actividades que extravasam a fronteira da empresa. A gestão das relações das empresas em rede resulta hoje, num dos principais desafios da gestão logística, a gestão da network logística, nas suas componentes físicas e informacionais.

Esta realidade verifica-se de forma crescente nas empresas que funcionam num mercado global, e que por esse motivo têm também vindo a preferir serviços/produtos fornecidos por empresas globais.

O clássico trade-off entre stock e transporte tem de forma preponderante contribuído para crescimento dos transitários com operações globais, no entanto e de acordo com o que já foi referido, a procura destas empresas transnacionais à muito ultrapassou o serviço de transporte per si.

Surge assim a oportunidade de apresentar um serviço, efectuado por terceiros (subcontratados), com as restantes actividades logísticas: gestão de transporte; armazenagem e gestão de Stocks; sistemas de informação; infra-estrutura; movimentação; movimentação/handling; planeamento da network logística.

Conclusão

Os transitários, dada a experiência enquanto interlocutores únicos de vários serviços prestados por diferentes fornecedores, conseguem de forma exemplar disponibilizar produtos/serviços integrados que satisfazem todas ou quase todas as necessidades dos clientes nas diferentes fases da cadeia logística. Mais do que o preço, hoje o cliente procura um package completo, que satisfaça todas as suas necessidades.

Como resultado são conseguidos elevados níveis de retenção dos de clientes (fidelização), algo que é hoje aceite como a principal forma de sustentar o desenvolvimento das empresas.

No mercado global, a oferta de um serviço integrado que proporcione actividades de gestão de toda a cadeia ou network logística, constitui sem dúvida uma vantagem competitiva.

Que estratégia para os transportes portugueses?

2005-09-27T09:00:00.000-07:00

Pude na altura da publicação do artigo de Kuchembuck, João «(Des)Investimentos Públicos», efectuar um comentário que considero actual dadas as mais recentes informações relativas à instalação de um aeroporto low cost em Lisboa.

A notícia hoje publicada pelo Diário Económico, onde são transcritas afirmações do Exmo. Sr. Secretário de Estado do Turismo como: «As ‘low-cost’ representam já 75% do número de passageiros desembarcados no Algarve, e cerca de 20% em Lisboa e no Porto. O Governo não pode ser insensível a esta matéria.»; vêm confirmar a necessidade premente de pensar todos estes projectos de forma integrada e sistémica.

Um dos resultados práticos da implementação deste projecto nos moldes publicados, que também já pude ver publicado, seria no mínimo irónico, imagine-se que sairia duplamente mais barato voar para Lisboa numa empresa low cost (a funcionar em Alverca ou Montijo ou Figo Maduro ou Sintra), isto porque seria possível poupar no bilhete de avião e ainda no transporte para o centro da capital. A TAP que se cuide...

Das várias notícias levadas a público, das mais recentes é claro, é já possível identificar consciência por parte dos responsáveis por estes projectos, que a rentabilização de um Aeroporto na OTA tem imensas variáveis que inclusivamente dependem de outros projectos como por exemplo os Aeroportos low cost. No entanto todas as questões que colocava no referido comentário publicado a 26 de Julho de 2005, continuam por responder.

Escrevi na altura,

Muito me entristece ler, ver e ouvir profissionais com “elevadas responsabilidades”, a apoiar projectos de investimento, que aparentam elevado nível de desintegração e baixa sustentabilidade, não só financeira mas também económica. Incrivelmente nada, ou quase nada tem sido publicado, pelos referidos profissionais ou organismos competentes, sobre o assunto.

A logística para minha felicidade, ou se calhar infelicidade, é tema do dia. O artigo «(Des)Investimentos Públicos», para além de apresentar uma opinião partilhada por demasiadas pessoas, claramente ainda em número insuficiente, levanta questões importantes relativamente à rentabilidade e integração dos investimentos OTA e TGV.

Não me parece que a definição de dois projectos de investimento em transportes, supostamente de elevado cariz estruturante, se possa fazer sem ter em linha de conta outras actividades para além do transporte per si. Não interessará saber o que se transporta ou transportará, no período de vida do projecto?

Mais, será que foram devidamente contabilizadas para estes projectos as infra-estruturas existentes, ou iremos simplesmente prescindir de tudo o que se infra-estruturou? Se de facto estamos inseridos numa economia global, terá também essa variável sido analisada?

Que medidas serão tomadas para rentabilizar estes investimentos? Assumindo que se pretende que sejam os vários agentes económicos a fazê-lo, e que o estado através de organismos oficiais apenas pretende assumir o papel de regulador, quais são as medidas que vão potenciar a fixação de empresas nos locais que mais beneficiem dos investimentos realizados? Que medidas serão tomadas para que a competitividade da logística no seu todo aumente?

Para quando um verdadeiro plano estratégico, publicável e que tendo sido pensado de forma sistémica e devidamente sustentada, integre: políticas; objectivos; actividades económicas; acções; prazos; custos; etc.?

Não será justo exigir aos profissionais que lideram o rumo do nosso país, um plano que à semelhança do que os espanhóis, preveja a transição de uma política de infra-estruturas para uma política de serviços?

Não deveria a eterna questão da periferia de Portugal, servir de razão para investir tempo e conhecimento, no aumento da competitividade logística? Não deixa de ser curioso que Portugal, está quase sempre no centro do planisfério.

Does the size matters?

2005-09-21T16:23:00.000-07:00

Quase que de forma cíclica retorna à moda a ideia de que quanto maior melhor, deixando para trás a conhecida ideologia Small is beautiful.

Esta ideologia não é propriamente aplicável à Deutsch Post World NET(DPWN)mas mesmo assim, não deixa de ser interessante pensar nas implicações das notícias vindas a público relativamente à intenção de aquisição da Exel por parte do grupo Alemão.

Esta aquisição toma especial relevância se tivermos em conta que nasce desta forma a maior empresa de logística integrada do mundo. A opção estratégica da DPNW é complexa logo pelos montantes envolvidos, 5.5 mil milhões de dólares. No entanto a fusão dos recursos e operações pode representar um desafio logístico ainda mais interessante.

Para avaliar a referida complexidade, basta referir alguns dados de ambas as empresas:

- A DPWN está presente em 220 países e conta com mais de 170 000 colaboradores, faz mais de 1 bilião de expedições por ano, possui 572 hubs e depósitos, aproximadamente 16500 veículos, etc.

- A Exel está representada em 135 países e conta com 111 000 colaboradores.

Seja pelas economias de escala ou pela intenção de apresentar ao mercado um serviço integrado do tipo one-stop e de abrangência global, parecem não parar as fusões e aquisições de empresas desta área de negócio, apesar da previsível complexidade inerente a estes processos.

Restará às pequenas empresas trabalhar em parceria e de forma local, leia-se nacional, com estes grupos transnacionais.

Links consultados:

http://www.exel.com/

http://www.dpwn.de/

2005-09-21T12:17:00.000-07:00

Um Post que tive oportunidade de Publicar no MI, mas que infelizmente, 2 meses depois, mantêm toda a actualidade...a ausência de qualquer informação sustentada relativamente aos impactes económicos e sociais destes investimentos específicos.

(Des)Investimentos Públicos

Muita tinta se tem investido na explanação do óbvio. Que a OTA e o TGV são projectos polémicos, pelo volume de investimento necessário (5 Mil Milhões de Euros para a OTA), pela inexistente sustentação de viabilidade económica dos mesmos, pela ausência de demonstração credível relativamente aos benefícios que estes empreendimentos poderão trazer ao país. Cair na demagogia barroca da argumentação fácil e flácida de que obras destas são necessárias para reduzir o atraso crónico em relação ao mundo, não é sequer assumir uma posição de seriedade relativamente ao país, ao seu futuro e ao desconto da geração futura.

Lanço antes um repto, para aqueles que entendem que a política não é apenas um problema de terceiros, mas também da sua própria existência cívica. Porque é este o facto que cada vez mais define o estado de espírito e material de todos os que habitam o espaço geográfico onde, por ora, vagueio. Neste ilustres desconhecidos, deposito ainda uma esperança ténue, de que partilhem o desejo de clarificar a visão turva que se abateu sobre um estado de espírito moribundo. A entropia colectiva, essa, é a pior das doenças virais que se abateu sobre Portugal.

A OTA E A TGV são um atentado vil à inteligência de qualquer cidadão que, pelo menos uma vez na sua rápida passagem pela vida, queira exercer a condição de responsabilidade que lhe assiste. Assistimos, impávidos, manipulados, a esta manobra pueril, imposta de forma gratuita e contundente a todos os que exibem a condição que os diferencia das restantes espécies animais, a inteligência.

O que torna verdadeiramente surpreendente este "embuste", (aqui sim, a correcta utilização da palavra caro e surpreendentemente silencioso Sr. Sampaio), é que apesar de todos os agentes económicos, desde as empresas transportadoras, de serviços em logística ou turismo, aos institutos que a regulamentam e aos que exibem expertise nessas matérias, todos, repito, todos estes que se encontram na também cada vez mais rara situação de independência intelectual, manifestam a sua relutância à forma leviana como estes projectos foram forjados. E não são inócuas ou parcas, as propostas para alternativas que urgem, repito, urgem serem accionadas e executadas. Sejamos claros, ninguém se insurge contra o desenvolvimento do Pais. Ninguém questiona a necessidade de meios e infra-estruturas que potenciem o tecido empresarial. O que se questiona é a falta de demonstração cabal de que estes projectos, estes, em específico, são aqueles que melhor respondem ao défice de estrutura no importante sector dos transportes. Alguém explica, por favor, aos caríssimos agentes de mudança (leia-se, ministros) as verdadeiras e profundas necessidade de uma verdadeira estrutura inter-modal de transportes para o País? Alguém lhes explica que os 3 vectores estruturantes para a logística em Portugal,

Interface(?) do Carregado, centro nevrálgico das grandes transportadoras;

Porto de Lisboa, pela sua movimentação em contentores;

Porto de Sines que “desempenha um papel essencial e reúne condições para protagonizar o papel estratégico dos portos no processo de internacionalização da economia portuguesa”

in PO Acessibilidades e Transportes - ESTRATÉGIA SECTORIAL QCA 2000-2006

estão todos situados a Sul do projecto da OTA, portanto, fora da sua esfera de influência sistémica?

Que a PSA International continua a alimentar o Terminal XXI e a acreditar que um dia este país ganhará juízo?

Que projectos desta natureza (avançar com TGV e Aeroporto) são interdependentes, sendo uma desonestidade intelectual continuar a insistir no mito do esgotamento da capacidade do aeroporto da Portela, num sistema de múltiplas variáveis?

Que em Espanha acaba de ser anunciado um plano 248,9 mil milhões de euros para transportes, num projecto crível, sustentado, interdependente, numa conjuntura mais saudável de finanças públicas…e com implementação até 2020…

Em suma, lança-se um repto ao Sr. Sampaio. Pense bem no que fez. Depois, reveja as mesmíssimas razões que o levaram a tomar a sua discutível acção passada e na inerente responsabilidade, que aqui sim, justifica observar com "redobrada atenção" um governo que detém uma maioria absoluta (que agora está a provar o que em anteriores escritos alertei - a perigosidade desta figura de maioria absoluta) e que está a ser totalmente controlado pela máquina partidária do partido de origem. Um governo cujos principais e ilustres executantes são os mesmo que entre 1995 e 2002 trucidaram o ciclo de convergência entre Portugal e a UE, os mesmos que (depois do episódio surreal de ontem esta afirmação é ainda mais verdadeira) foram responsáveis pela titânica e quase impossível tarefa de transformar Portugal no único País da União Europeia que não reduziu o seu défice estrutural, em grande parte desse período...e também o mesmo governo que deposita num ministro das finanças, elogie-se, de carácter independente (difícil e discutível condição) a difícil tarefa de conter a despesa num período de 4 anos e que o rejeita, depois de uma coabitação polémica inferior a 4 meses...

Em coerência, questiono-me se todo este circo com péssimos artistas tivesse como cicerone o Sr. Pedro, aquele Pedro que foi destituído, se V. Exª não teria uma posição, em todo, mais proactiva.

Além da esperança que deposito em tantos que se sentem ultrajados, espezinhados e que, Sr. Sampaio, não gostam de ser enganados, ainda espero que a lucidez que tantos em si identificaram quando no passado recente agiu, seja suficiente para agora responder ao repto de Portugueses tantos…

Looking the Future

2005-09-20T06:48:00.000-07:00

Um novo desafio, um desejo de reflexão, a constatação das bases que se traduzem em vantagens competitivas na economia global.

Será este um espaço de construtivo diálogo, agente de mudança, importante contributor para um tema de relevância extrema.

Aos distintos bloggers, que por aqui deixarão os seus pensamentos, desejo de salutar e valiosa "sincronia".

Aos veneráveis proprietários, a satisfação de finalmente reunir estes notáveis pensadores.

Ao processo!